ANIMAL LIFE (1)

… lub nie

Rozważania te sprowokowała seria spotkań z top-menedżerami jednej z najpoważniejszych krajowych instytucji finansowych. Poproszony o moderowanie cyklu mikro-warsztatów na temat motywacji zdawałem sobie sprawę, jak rzadko i niewiele mówi się o tej funkcji szefów „z piętra niżej od prezesa”. Zwykle najwyższa kadra menedżerska nie zna „swoich” ludzi pozostając w kontakcie jedynie z kilkoma lub kilkunastoma osobami w firmie, podwładni wiedzą o nich więcej, niż oni o podwładnych (bywa, że trudno określić kim ci ostatni właściwie są). W zakresie wywierania wpływu, sytuację tę celnie oddała niezastąpiona Rosabeth Moss Kanter w słynnej definicji: „zmiana to to, o co ci na górze proszą tych w środku, aby zrobili tym na dole”. 90 procent refleksji i dyspozycji dotyczących motywowania odnosi się do sytuacji menedżerów średniego lub niższego szczebla, przeglądnijcie literaturę! Po ponad dwudziestu latach pracy trenera i doradcy mogę dość precyzyjnie określić szanse, powinności, a także fatalne zaniedbania top-menedżerów w zakresie motywacji. Dostrzeżmy je w następujących rolach:

  • „Kierowca autobusu”. Metafora użyta przez Jima Collinsa dla znaczenia wprowadzania i „wysadzania” odpowiednich ludzi zgodnie z zasadą najpierw „z kim”, potem „co”. Problem wysadzania wydaje się przy tym szczególnie istotny: Jack Welch (GE) mówił o „wyrwaniu chwastów”, Iacocca (Chrysler) zwolnił w ciągu trzech lat 35 spośród 36 wiceprezesów, zwolennikiem konsekwentnej i radykalnej polityki zatrudniania szefów jest Józef Wancer, legendarny już guru polskiej bankowości detalicznej. Posadzenie odpowiednich ludzi na odpowiednich miejscach jest bez wątpienia najważniejszą umiejętnością w zarządzaniu. Harwardzki raport stwierdza, że 90 % niepowodzeń prezesów najważniejszych firm w USA związanych jest z niedokonaniem w odpowiednim czasie zwolnień nieudolnych menedżerów. Bywa, iż przyczyny mają charakter prawny, najczęściej jednak emocjonalny lub ideologiczny.
  • „Sponsor”. Znam próby wdrożenia doskonałych projektów, których fiasko spowodowane było brakiem zaangażowania najwyższej kadry w firmie. Motywowanie przez bycie przykładem, przekazywanie wizji i sensów przedsięwzięć, okazywanie poparcia, usuwanie przeszkód i dostarczanie zasobów, obecność nie tylko w momentach krytycznych i świętowanie sukcesów to … nierzadko zaniedbywane powinności dyrektorów strategicznych i operacyjnych. Najczęstsze wyjaśnienia: kadencyjność zarządów i „polityka bieżąca”.
    Ogromne znaczenie przypisuję również „parasolom ochronnym” nad ludźmi zaangażowanymi w projekty (często ochotnikami, przed którymi roztoczono inspirujące perspektywy), pozbywanie się „niepotrzebnych” po zakończeniu projektu jest częstą praktyką w tej formie przedsięwzięć.
  • „Klimatolog”. Decydujący o wynikach klimat organizacyjny (w odróżnieniu od „kultury”) kształtowany jest przez menedżerów na bieżąco. Liczy się styl przywództwa. Zazwyczaj klimat opisuje sześć parametrów: klarowność celów, nagradzanie, standardy pracy, elastyczność, kształtowanie odpowiedzialności i zaangażowanie zespołów. Zadaniem najwyższej kadry są działania na rzecz zamknięcia luki między oceną stanu obecnego w subiektywnej perspektywie pracowników a ich oczekiwaniami. W Polsce największa rozbieżność (przekroczenie „stanu alarmowego”) występuje w zakresie nagradzania, elastyczności i klarowności, a największą niezaradność w domykaniu luk widzą … dyrektorzy średniego szczebla u dyrektorów generalnych!
  • „Dialogujący przywódca”. Wspomniany już Jack Welch zauważał skłonność top-menedżerów do zachowywania się jak „mali generałowie rozmawiający jedynie z równymi sobie”. Jeśli znaczenie komunikacji bywa zauważane, zbyt często odbywa się „przez megafon”. Ludzie szybko uodporniają się na „korporacyjną gadkę”, potrzebują przywódców odważnie inicjujących dialog, wsłuchujących się w głos podwładnych i i dostarczających dowodów, że wyciągają z tych rozmów wnioski. W ten sposób powracamy do roli „sponsora”.

dr Andrzej Szóstak

Exbis Eksperci Biznesmenom

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Możesz użyć następujących tagów oraz atrybutów HTML-a: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>